INNOVANDO VOY INNOVANDO VENGO

NO SOMOS PERFECTOS

Superarse cada vez más es una tarea obsesiva para muchos. Pero una autoexigencia elevada a veces no es la solución. Lo mejor, reconocer virtudes y defectos en la justa medida.
En el interior de cada persona existe una voz que juzga continuamente lo que hacemos, y que en ocasiones se expresa de manera insistente. La autocrítica constructiva, en cambio, es aquella que detecta y señala los errores, pero no los amplifica. Es decir, puedo reconocer un fallo específico ("Esto ha salido mal") sin generalizar el error a toda la persona ("Soy un desastre"). Tampoco recuerda continuamente aquello en lo que se ha equivocado, sino que puede dejarlo pasar, aunque en una próxima ocasión intente mejorarlo. De este modo, los errores suponen una oportunidad para reconocer los propios límites, para rectificar y aprender.

Veo ahora "MEJOR IMPOSIBLE", James L. Brooks. Una comedia que gira alrededor de un escritor que sufre un trastorno obsesivo que le hace intratable frente a los demás.


"Procurando lo mejor estropeamos a menudo lo que está bien" (Willian Shakespeare).
"La vida supone la consecución de un fin. Y la lucha por la superioridad la pone en movimiento" (Alfred Adler).
"La autoestima del hombre actual depende de factores externos del éxito y del juicio de los demás" (Erich Fromm).
"El bosque sería muy triste si sólo cantaran los pájaros que mejor lo hacen" (Rabindranath Tagore).

Suena ahora MANDO DIAO "All my senses"

DISCULPE, ¿QUISIERA LA FORMA A38?

Ejemplo de una comunicación interna no efectiva que opera en una gestión ineficiente.


Suena ahora FOUNTAINS OF WAYNE "Someone to love"

LAS ETAPAS DE FORMACION DE LOS LIDERES

Los expertos en desarrollo del liderazgo Stephen J. Drotter y Ram Charan han ideado un modelo de seis etapas que explica los requisitos necesarios para el liderazgo en toda la empresa, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección. Los seis momentos, o pasos, se corresponden con acontecimientos importantes en la vida de un líder. Una vez que las empresas comprenden lo que implica cada etapa, así como los desafíos que conlleva la transición de una a otra, serán capaces de organizar un escalafón y de fomentar una cultura del liderazgo que les permita responder a las amenazas y los cambios del mundo empresarial.

Las etapas del liderazgo

Etapa 1: De gestionarse a uno mismo a gestionar a otros

Los empleados jóvenes y recién llegados normalmente pasan sus primeros años en la empresa como trabajadores independientes. Sea cual sea el área en la que trabajen, las habilidades que se les exigen son sobre todo técnicas o profesionales. Su aportación consiste en realizar el trabajo encomendado dentro de los plazos. A medida que afianzan y amplían sus habilidades, aumentan sus aportaciones y entonces son propuestos para un ascenso.

Desde el punto de vista de la gestión del tiempo, el aprendizaje supone planificación (para que el trabajo esté listo a su debido tiempo), puntualidad, contenido, calidad y responsabilidad. Los valores de trabajo que se han de desarrollar son la aceptación de la cultura de la empresa y de la buena práctica profesional. A aquéllos que son trabajadores independientes con buenas habilidades y que producen buenos resultados se les asignan responsabilidades adicionales, sobre todo si demuestran habilidades para trabajar en equipo. Si demuestran capacidad para cumplir con estas responsabilidades y fidelidad a los valores de la empresa, normalmente consiguen un ascenso al primer nivel de gestión.

Aunque éste pueda parecer un paso sencillo y natural, es la etapa en la que muchos tropiezan. Las personas que más rinden suelen ser reacias al cambio; quieren seguir realizando las mismas actividades con las que saben que tienen éxito. Esto supone que mucha gente pasa de ser trabajador independiente a la gestión sin un verdadero cambio de conducta o valores, lo cual, en la práctica, quiere decir que se convierten en gestores sin darse cuenta ni aceptar las exigencias que conlleva.

Quienes ocupan los puestos de gestión más básicos deben aprender de nuevo a administrar su tiempo de forma que no sólo cumplan con su trabajo, sino que también ayuden a otros a rendir de manera efectiva.

Etapa 2: De gestionar a los demás a dirigir a los gestores

Pocas empresas dedican atención a esta etapa en el período de formación, a pesar de que éste es el nivel sobre el que se asientan los fundamentos de la gestión y de que los gestores del segundo nivel seleccionan y forman a los futuros líderes de la empresa.

En este nivel, los gestores deben dedicarse sólo a la gestión. Tienen que despojarse de las tareas individuales. Las habilidades fundamentales que deben dominar durante este período son: seleccionar a las personas que van a acceder a la primera etapa, asignarles trabajo de gestión y liderazgo, medir sus progresos en la gestión y ofrecerles apoyo y formación. En esta etapa, los gestores también tienen que fijarse en lo que hay más allá de las tareas propias de su trabajo y tener en cuenta los principales asuntos estratégicos que afectan al negocio en su conjunto.

Con demasiada frecuencia, las personas que llegan a ocupar estos puestos de “gestor de gestores” se han saltado la primera etapa. Consiguen llegar al primer nivel de la gestión, pero no modifican sus habilidades, su gestión del tiempo o sus valores de trabajo. Como consecuencia de ello, no hacen sino obstaculizar el escalafón del liderazgo, puesto que exigen a los gestores de primer nivel la realización de trabajos técnicos en lugar de trabajos de gestión. Contribuyen a mantener –e incluso a infundir– los valores equivocados en aquéllos que están bajo su mando. Dicho de otra manera, son incapaces de distinguir a las personas que saben ejecutar de aquéllas que saben liderar.

Los directivos de este segundo nivel tienen que saber detectar la reticencia al trabajo de gestión, una reacción muy frecuente entre los gestores del primer nivel. Es necesario que se den cuenta de que si un diseñador de software prefiere seguir diseñando software en lugar de asumir tareas de gestión de otras personas, no se puede contar con él para un ascenso a un puesto de liderazgo. Por muy buen diseñador de software que sea, entorpecerá el escalafón del liderazgo si no encuentra ningún aliciente en gestionar y dirigir personas. El apoyo y la formación también son esenciales en este nivel, ya que normalmente los gestores del primer nivel no reciben una formación programada, sino que dependen de lo que sus jefes les enseñan sobre el trabajo.

Etapa 3: De gestionar a los gestores a dirigir una función

Etapa 4: De jefe de función a jefe de negocio

Etapa 5: De jefe de negocio a jefe de grupo

Etapa 6: De director de grupo a director de la empresa

Suena ahora EL NIÑO GUSANO "El mejor olor"

¿QUE ES UN NANOTUBO?

Como su propio nombre indica los nanotubos de carbono son tubos de tamaño nanométrico constituidos exclusivamente por átomos de carbono al igual que el grafito o el diamante. Los cambios de estructura hacen que las propiedades del grafito y del diamante sean completamente diferentes, al pasar a la estructura de los nanotubos de carbono aun cambian más sus propiedades obteniéndose materiales que presentan las mejores propiedades químico-físicas conocidas hasta el momento. Entre ellas el mayor modulo elástico conocido hasta el momento, y una elevada conductividad eléctrica y térmica.

Los materiales reforzados con nanotubos pueden ser utilizados como sustitutos de las actuales aleaciones metálicas y composites usadas en algunas industrias. Como potenciales clientes se pueden identificar empresas del sector industrial que requieran estructuras resistentes (buenas propiedades mecánicas) y bajo peso, que trabajan en los sectores siguientes:

1. Sector deportivo (Golf, tenis, pesca, esquiar, ciclismo, etc.)
2. Sector naval (Barcos deportivos y de alta tecnología)
3. Sector aeronáutico (general)
4. Sector aeroespacial (general)
5. Sector de automoción (Coches de lujo y deportivos)
6. Sector de ferrocarril (general)
7. Sector sanitario (Implantes, productos ortopédicos o de actividad física, etc.)
8. Sector energético (Equipos especiales de refinerías y centrales eléctricas)

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LECCIONES DE ESTRATEGIA CON EL PADRINO: EL ENTORNO COMPETITIVO

"Yo soy yo y mis circunstancias" - Ortega y Gasset.

Podemos definir como entorno todo aquello que no constituye la organización misma, pero sin lo cual no podemos entenderla. Es imprescindible entender el entorno para gestionar una empresa y desarrollar una estrategia.

De la fastuosa boda de Connie al principio de la pelicula, podemos deducir que la familia tiene poder economico (una casa grande, guardias de seguridad, muchos invitados). A pesar de su abierta presencia pública (el banquete de boda es una gran fiesta al aire libre) están bajo vigilancia del FBI. Personas famosas y poderosas están entre los invitados, aunque muchos declinan acudir por no ver su imagen asociada a la de La Familia, pero envían regalos. Incluso algunos de los competidores acuden a la boda, lo que da una idea de que la situación en el mercado es estable y cordial entre ellos.



Suena ahora RAICES Y PUNTAS "Una máquina perfecta"

CULTURA EMPRESARIAL

La Cultura Empresarial es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. En la realidad, no se va a limitar a lo positivo, algunos de los componentes pueden ser negativos.

Toda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura de una organización, líderes y colaboradores. Una cultura debe propiciar que los miembros de la organización vivan sus valores y proveer de un clima propicio para la acción en la dirección marcada por la estrategia.

En una organización podemos hablar del llamado "Efecto Iceberg“:

–El 30% de lo que caracteriza a la empresa, está compuesto por lo "Formal" o Visible, lado en el cual se hallan: Misión, Visión, Objetivos, Organigrama, Políticas y la Planificación Estratégica en sí misma;

–El 70% corresponde a lo "Informal" u Oculto en el cual se incluye a los Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores, Admiración hacia los líderes, entre otros factores que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.

Un resultado positivo para la organización dependerá de que esa cultura esté alineada con los objetivos que se plantea la organización y sea un catalizador para la acción (y no un obstáculo para la misma).



1. La creación de la cultura y de la estrategia es un proceso de interaccion social, basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.

2. Los miembros de la organizacion adquieren esas convicciones mediante un proceso de asimilacion cultural o socialización, en su mayor parte tácito y no verbal, aunque a menudo reforzado por un adoctrinamiento más formal.

3. Los miembros aceptan las convicciones que sustentan su cultura, pero sus orígenes y motivaciones no siempre son conocidos, o son confusos.

4. Esto condiciona la estrategia limitando por una parte las posibilidades, pero creando por otra una ventaja competitiva mediante capacidades protegidas por la cultura.

5. La cultura no estimula el cambio estratégico, más bien fomenta la estabilidad y la perpetuación. Como mucho, a nivel táctico, tiende a provocar cambios.

Suena ahora MUSE "Hyper music"